编者按：过往，在中国经济的高速发展时期，勘察设计企业在各自的属地经营往往就能支撑自身的发展。随着我国城镇化率的一再提高，各行业的人才、资本、技术都不可避免的向都市群、城市群聚集，画地为牢的企业将面临极大的挑战，当然，设计业也毫不例外。从国家统计局公布的数据来看，截至2020年12月底，我国常住人口城镇化率已达60%以上，据预测，到“十四五”末，这一数值将进一步提升至65%。一二线城市的勘察设计市场日渐饱和，京津冀、粤港澳、长三角、成渝等城市群逐渐形成的大背景下，勘察设计企业如何提早布局、及时布局？区域化经营战略显得尤为重要。本文中，笔者将结合咨询服务的经验，和读者一起管中窥豹。
大型勘察设计企业，区域化布局大致趋同，都是以自身发展区域为根据点，而后辐射全国各大经济群、城市群。
以勘察设计龙头企业“铁四院”为例，自1953年成立以来，精耕细作铁道勘察设计市场，立足华中；而后，逐步向全国扩张。至“十三五”末期，已在中南、华东地区占有一席之地，并持续辐射周边地区，进一步提升经营广度，形成独有的核心竞争力。
以工业设计领域优秀企业“中冶京诚”为例，本就雄踞京城，俯瞰京津冀；在转型、并深化多元化业务发展模式以来，更是将业务范围扩张至长三角、珠三角地区。
以民营上市企业“苏交科”为例，坐落江苏首府南京，得享长三角经济资源。于2012年1月正式挂牌深交所之后，借助资本的力量，先后在华北、华东、华中、华南、西南、西北各区域设置了分支机构，布局全国的战略明确。
以龙头省级设计院“上海市政院”为例，在上海扎稳脚跟之后，并不满足于上海单一市场，逐渐扩大至长三角地区；接着，将触手伸至成渝、粤港澳地区；甚至，提前布局西北市场，以待时机成熟。企业深化“1+4+10”的全国化市场战略，实现沪外市场营收占比70%以上。
区域化经营战略，首当其冲应该考虑的就是选哪块区域。
区域的选择应从多方面考虑，最核心的考虑因素是区域市场规模、区域竞争格局等。
区域市场规模不难理解，该区域未来的项目有多少，直接决定了蛋糕的大小。企业可依据该区域历年的投资额、投资增速等判断该区域为“明星市场”、“成熟市场”、“潜力市场”，还是“低迷市场”；除此之外，还需结合国家相关政策导向，例如西北地区与东南部沿海相比，在投资额和投资增速上均不占优势，然而国家想在新疆地区建立以乌鲁木齐为中心的“一圈一群一带”的新都市圈体系，“上海市政”、“山东高速”等早已提前布局该市场。
对于该区域的竞争格局而言，大型勘察设计企业，在区域化战略布局趋同的大背景下，资金、人才、技术向这些都市群、城市群聚集的同时，竞争也愈加激烈。以市政市场为例，京津冀地区拥有工程设计综合甲级资质、工程设计市政行业甲级资质企业数量最多，合计41家；长三角地区次之，合计38家；而中原、粤港澳地区分别仅有9家和7家。再从市政院各布点情况看，传统八大市政设计院，包括北京院、上海院、天津院、华北院、西北院、西南院、中南院、东北院，在长三角地区设置总部及分支机构最多，达30家；中原地区仍排末位，仅5家。总体来说，长三角地区市政市场竞争最为激烈，而中原地区较为缓和，且发展潜力较为乐观，值得相关企业布局进入。
在选定区域之后，紧接着企业需要考虑的是如何经营。
笔者在做研究时，发现一个很有意思的现象。企业希望做区域化拓展、区域化布局往往分为两种情况，第一种是主动出击；第二种是被动突围。然而，无论是主动，亦或是被动，都是想进入别人的地盘，亦如东部设计院看重西部后发优势，希望凭借自身技术、经验、人才相关优势尽早占一席之地；西部设计院则想进入东部沿海市场，希望背靠经济发达地区发展，进而反哺自身，真是应了钱钟书先生《围城》中的那句“里面的人想出去，外面的人想进来”。总的来说，勘察设计企业在区域化经营上，需要做好五个方面。
首先，做好属地化、本土化。诸多企业往往自信满满，带着自有资金、人员、技术进入一区域，而后铩羽而归，没有做好属地化便是其中的原因之一，例如eBay，在淘宝壮大之前就早早进入中国市场，市场份额一度超90%，处行业绝对垄断地位，但其照搬美国收费模式在中国市场出现了水土不服的情况，而后又把服务器搬回美国，进行统一管理，用户逐渐出现无法浏览的情况，结果可想而知，在淘宝崛起之后，eBay便于2012年草草退出中国。所以，勘察设计企业在区域化经营时，必须“因地制宜”、“因时制宜”。
第二，整合、利用自身资源，充分考量自身综合实力。勘察设计企业进入新的区域不可能是突然有一天，管理层拍着脑袋说“明天我们在某某地开个分公司”，更多的情况是，要么有项目相关信息、要么有客户相关信息、要么借助上级单位发展的战略，凭借其资源在新的区域开拓。做好完全的知己，方才能更好的做到知彼。新入区域，企业在品牌影响力、知名度等方面，短期内一定无法与本地企业相抗衡，可采用合作、分包等模式徐徐图之。待市值做大，知名度在该区域内不断提升，完全熟悉当地的市场后，再进入主流赛道。
第三，建立完善、透明的人力资源体系。任何企业，妄图发展，人一定是绕不开的话题，以人为本，方得始终。在区域拓展的初期，不可避免的要外派人员去当地工作，但是每个人都有自己熟悉的工作、生活环境，还有家乡情节，难免有各方面的情绪。在鼓励、安抚之余，应当在薪酬、晋升、福利等多方面予以倾斜。但是，与此同时，也要设立明确的业绩指标。任何企业的拓展区域，其出发点都是希望壮大企业、做大企业，对于没有完成指标的分支机构，应结合实际情况，撤销相关人员或机构，恩威并施。
第四，对进入区域的风险进行预判。风险管控是近些年的热词，而中国建筑业也从野蛮生长，逐步进入平稳发展时期，早已不是那个遍地是黄金的年代，这就十分考验企业对新区域的风险评估水平和管理能力。企业面临的风险包括财务风险、经营风险、政策风险等等，其中，政策性风险的把控尤为关键。无论是财务分析，还是经营风险，其在企业内部都是相对可控的，无非就是加强各方面管理；但政策性风险是外部的，不可控的，这更加考验管理层对国家政策导向的把控。例如，乌鲁木齐原本规划了8条地铁线路、2条市域线路，共计10条线路，建成乌鲁木齐轨道交通网络。但是，因2017年内蒙古包头地铁项目债务过高，波及乌鲁木齐，国家调高相关城市建设地铁要求，之后被紧急叫停。目前，乌鲁木齐除地铁1号线外，其他项目一再搁置。
除此之外，勘察设计企业做区域化经营，仍需做到企业上下贯彻一心。笔者在服务一家勘察设计企业的过程中，发现这家企业多年以来已多次尝试区域、新兴业务等拓展，但却仍无法触及该区域的核心业务，最主要的原因便是管理层的意见反复。在前线人员疲于应付区域经营的各项事宜时，还要面对上级的朝令夕改，痛苦不堪，久而久之，便无法集中精力开展各项工作。在区域拓展过程中，管理层应充当一线人员的后盾，而非羁绊，业务人员应贯彻落实上级指示。企业上下一心，才是发展的基石。本文作者来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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