激发执行意愿是强化执行力的重中之重,也是难中之难。勘察设计企业应该通过执行文化的塑造激发员工的执行意愿。
文化管理是企业管理的最高境界。美国学者约翰·科特做过一项研究,结论是文化管理对于企业经营业绩的影响巨大。大致数据为,重视文化建设公司的收入增长速度约是不重视文化建设公司的6倍,重视文化建设公司的利润增长速度是不重视文化建设公司的近700倍。从企业文化理论出发,文化建设需要从里而外关注三个层面:核心层是文化理念,中间层是保障理念落地的管理机制,最外层是宣传、运用理念的物质载体。这三个层面中,核心文化理念最为关键。对于勘察设计企业而言,塑造执行文化需要强调两个核心理念:一是以人为本;二是绩效导向。
对于以人为本,每家企业都有不同的理解。例如,通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为,以人为本应该包括四个方面:一是注重员工招聘;二是重视员工培训;三是实行有差别的管理;四是善待员工。而华为的以人为本则更加强调以奋斗者为本。根据勘察设计行业知识型员工的特点,笔者建议,勘察设计企业应从以下几个方面落实“以人为本”。
一是明确企业和员工共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款应该明确一样,企业和员工在实现员工职业发展和企业经营盈利上都应该承担各自相应的责任,追求共生共赢,并在文化理念和管理制度中明确表述。
二是以员工职业发展为核心来设计各项管理机制。企业需要指导员工设定自我的职业发展目标,通过目标牵引员工的良好绩效。对于表现优秀的员工,企业应该提供及时的激励和认可。这些激励可以是物质的,也可以是精神的。给予员工有挑战性的工作、承担更多的责任或者让其参与管理决策,往往比单纯的物质激励更加有效,这满足了知识型员工的成就导向和职业发展的精神追求。
三是开拓多样化的沟通渠道,建立扁平化组织。近年来,一些优秀企业普遍推行“无壁垒办公”和“走动办公”等,都是为了增加企业各层级之间的沟通。很多企业还要求管理者每个季度必须和员工开展一次正式对话以加强沟通。改善沟通不能仅仅满足于形式,其目的是要在企业内部建立尊重、平等、透明的文化氛围。
执行文化的另一个核心理念是绩效导向。建立和落实绩效导向的文化理念应该注意以下几个方面。
一是各级领导需要深度参与并以身作则。企业和团队经营业绩不好,各级领导应该首当其冲地承担责任。只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。所以,我们常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高层领导主动降薪甚至不拿薪水已是“家常便饭”。
二是科学的绩效考核体系是实现绩效文化的基础。绩效考核不应仅将注意力放在结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。在制定业绩目标时,应该更多关注市场环境和竞争力的变化,不应仅将焦点集中在具体数字大小上。
三是绩效考核结果的应用应该拉开差距。很多优秀企业对于绩效考核结果的应用都会采用“721”的强制分布,对不同绩效表现的员工给予区别待遇。对于绩效表现始终达不到期望的员工,企业应有相应的措施(再培训、转岗、解聘等)进行管理。具体实施时,可以根据员工的个体差异,采用个性化的措施,但是应该保持决策的一致性和对员工的尊重原则,最大限度地争取员工的理解和认同。
员工成长的五个阶段
激发执行意愿、建立执行文化任重道远。领导需要关注员工的职业发展,为员工设定短期和中长期目标,通过目标牵引员工的成长;注重对员工全方位的激励,对员工的绩效做出客观公正的评价,帮助员工不断提升能力、改进绩效、实现目标。员工应不断提升自我管理能力,调整好心态,接受他人的指导和评价,不断修正自我的发展道路,从小事做起、从关注细节开始提升执行能力。
乌卡(VUCA)时代,“黑天鹅”事件仍将层出不穷,谁也无法预见未来。面对高度的不确定性,企业唯有修炼内功、强化执行,方能坦然拥抱变化,推动企业持续发展。