法无常态，组织设计没有标准模式，企业的组织架构对内要对应发展阶段、人员特征和业务规模，管控适度，过犹不及。对外要适应市场变化和政府监管模式，灵活运用。管理无先进落后之分，适应就好，关键是一种良好的运行机制。
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作者：曹永振
上海核工程研究设计院有限公司
科技委副主任
组织设计一般根据企业的业务类型和管控模式分为四种，即职能型组织、业务型组织、事业部制、集团型组织，对应上述四种组织形式，工程设计企业为职能部所制、专业部所制、产业事业部、母子集团公司制。下面结合本人从业经验，谈谈四种类型的组织架构设计和组织绩效之间的关系。
国内的工程设计单位大多成立于上世纪五、六十年代，参照苏联模式，按照事业单位编制，作为事业单位管理，按照行业划分，兼顾区域发展。一般由工业部（行业）按照大区管理设置部属设计院，随着业务扩展、技术扩散，逐渐成立若干省级设计院，但仍然严格按照所属工业部各省局管理。
在高度计划经济体制下，按照五年计划和年度计划分配任务，各司其职，较好的完成了工业化初期设计任务，例如苏联援助一百五十六项工业项目，以及城市若干标志性建设项目（武汉长江大桥、南京长江大桥）。
在高度计划经济体制下，工程基本建设程序主要按照三方控制来完成，设计院提供工程设计和概预算编制，实际就是掌握项目的技术和投资控制权。施工企业按照设计方案完成工程建设，并受上游设计技术文件和投资控制，按照设计质量要求完成工程施工。而运行单位主要负责落实项目建设条件，并做好生产准备和投产后的运行管理，对设计方案和投资没有决定权，由政府主管部门统一协调。实际上项目建设采用三权分立，各司其职，分别负责，完成一项工程项目。这期间，所有的设计单位，都毫无疑问的采用职能部所制，在公司设置行政、党务、技术、生产等若干个职能部门，在专业技术业务方面成立一个或数个综合部所（根据分配任务的情况）。职能部门负责公司的运营，而综合科室适应业务的发展，从市场开发、项目执行、过程管理、到项目结尾全部由综合科室进行管理，承接的任务基本可以由一个专业部所完成。由于业务组织和项目组织高度一体化，基本处于行政化的管理控制之下，事权财权人权全部掌握在综合科室，可以高度按照部所计划搞定，项目组织、执行管理和技术管理、人员考核管理高度一体化，行政色彩浓厚。
优点是项目执行团队彼此相互熟悉、配合默契，减少了市场交易成本和人员磨合期，提高了组织效率。与彼时的计划经济高度吻合，工程设计任务的质量和技术水平基本体现个人能力。
随着上世纪七十年代西方，尤其是美欧日的大型成套装置和技术引进（例如宝钢、燕山石化、平圩电厂等），无形中对设计企业的组织机构带来了强烈的冲击和变化。伴随着经济改革开放，上世纪八九十年代设计企业普遍经历了事业单位企业化管理阶段，就是保留事业单位的编制，各级财政停拨事业经费（包括人员工资），工程设计项目实行收取勘察设计费，收费标准统一定价，设计院采用自主经营、自负盈亏。项目的获取部分沿用计划任务，大部分采用市场化，主管部门在不同的工业领域推广设计招投标。一是采用以往的职能部所制组织机构，同一专业人员处于不同部所，缺乏必要的技术培训和交流，导致不能提供最优的技术方案和专业支持能力，无法快速响应市场的需求。二是项目管理技术的引进，为实现跨部所的项目管理提供了一种新型的管理模式，解决了行政与项目管理一体化弊端。
改革开放以来，特别是欧美工程设计咨询企业随着外资的进入，在世界银行、亚洲开发银行、日本海外协力基金以及海外华人华侨投资中，引入了工程全过程咨询和项目管理，国内工程设计企业面临着新的挑战。在对外合作中，项目管理的概念逐步深入人心，得到多方认可。国内工程设计企业纷纷在职能管理的组织架构下增加项目设计管理职能，对业务管理进行了专业化设置，开始按照专业门类适当的组合成立专业部室。比如一些工业院所按照建筑、工艺、机械、电控、土木、水工设置专业处室，在项目执行阶段采用设计项目制，由专业部室提供人员组成项目团队，项目执行在设计管理部，技术管理和人员考核分配在专业部所。
优点一是适应项目管理的特点，人随项目走，有利于人力资源协调和项目人员的专一；二是技术能力得到有力提升，并能得到后台专业部所的技术支持，体现本企业整体技术水平；三是能够集中项目目标，迅速适应市场变化的能力强。这种组织模式，能够适应多项目管理的要求，引入项目管理模式后，改变了行政管理不适应项目建设的弊端。虽然项目人员之间需要一定的磨合时间，市场化交易增加一定的交易成本，但是这种组织模式高度契合了项目任务一次性的特点，根据项目进展适当组织资源，可以极大地协调整个组织资源。项目的目标明确，可以针对设定的目标实行精准的激励，极大地调动了设计人员的积极性。采用项目制充分尊重项目主创人员的技术成果，极大地激发了设计人员的创新能力。
进入本世纪初，影响设计企业组织变革的有两大因素，一是国家投融资体制变化，在工程建设领域推行五制（项目法人责任制、工程监理制、招投标制、合同管理制和资本金制）。项目法人制彻底改变了中国沿用多年的工程建设领域的运行、设计、建造三权分立制。二是设计院所改制，由事业单位改为企业，成为市场的主体。两大因素决定企业要发展，就必须打破以往的边界，出现大型设计企业沿纵向开展EPC以及工程全过程咨询服务，或是沿横向跨越行业发展涉及不同行业领域，职能专业部所已不再适应市场。产业事业部起源于工程设计企业进入全过程咨询和EPC总承包领域。
项目决策最大的问题，就是风险控制成为项目成败的关键，而决策的依据必须交由专业的人员来完成。普遍来讲，在海外工程建设领域业主会聘用业主工程师，而银行信贷会组成财团聘用银行工程师，这种模式相对于我们采用的政府主管部门组织的审批更加科学合理并具有可追溯性。一些大型工程设计企业开始涉足全过程咨询和EPC总承包业务，在与国外进行业务接轨中，必然进行组织变革，按照产品、服务的领域和行业成立一些事业部，在企业法人内部甚至基于某一行业、某一领域、某一产品成立事业部。例如一些工业设计院内部设置市政工程事业部、土木工程事业部，也有一些大型建筑设计企业设立电力事业部、能源事业部等）。一般事业部会成为企业的业务和成本中心，而企业发展的战略、财务、人力资源、信息平台由公司集中管控，可以理解为职能+专业部所模式。
母子集团公司制，就是在集团公司战略管控下，按照产品服务或行业领域、区域设立若干个独立法人实体的集团公司，一般这种类型的工程设计企业业务范围、营业区域、产品服务门类足够多。国内较多的此类设计集团大多数是国有企业改革催生的成果，将副业打包剥离主业成为集团（例如石化业、电力行业等）；另外一种是随着业务的扩张，特别是区域的扩大，应当地政府的要求，设立分支机构又无法满足要求的情况下，不得已而成立法人实体。
近年，随着工程设计企业向纵向业务延伸和横向业务的跨行业整合，不再以单一的设计或者施工为主，逐步形成一定规模的产业集团。这种集团的组建，可能是数家设计企业集合、或者设计企业兼并施工企业，也可能是特大型施工企业内设设计院所，形成混业经营。同时根据国家市场准入制度的逐步放松，允许各种投资主体进入一些国家管控的行业，打破原有市场壁垒，派生出融资+EPC、BOT、BT和PPP模式。这种产业集团采用独立法人实体，在内部采取分灶核算，成立集团+若干个专业公司模式，集团进行战略管控、企业文化和品牌建设、投融资统筹和人力资源管理，而专业公司成为业务中心、成本中心和利润中心。
为应对中国加入WTO咨询业的对外开放，国家也鼓励此类企业集团采用现代企业管理制度进行规范化治理，其次随着“一带一路”沿线国家对基础设施、引资的需要，面对复杂的外部市场环境，也必须有强大的企业集团对海外市场进行全方位的管控。这些企业集团提供信贷，承揽项目，承担带动国内技术、产品、服务“走出去”的这一特定角色。
本文结合本人多年在能源行业多家企业内的任职经验和工作经历，简单将工程设计企业组织架构设计演变归纳为四种主要模式，并对各种模式的成因作了一般性描述，可以得出如下结论：法无常态，组织设计没有标准模式，企业的组织架构对内要对应发展阶段、人员特征和业务规模，管控适度，过犹不及。对外要适应市场变化和政府监管模式，灵活运用，管理无先进落后之分，适应就好，关键是一种良好的运行机制。纵观海内外，各种所有制、各种产权关系的企业都有成功的范例，也有失败的教训，并没有一种永恒不变的规则。就是兵无常势、水无常形、法无常例，面对市场的激烈竞争，什么样的组织模式适应就用什么。
在现实社会中，模式之间并没有先进和落后的差别，唯有适用而已。我们在工程建筑设计行业中，可以看到这四种组织形态都存在，而且也有些企业，同时存在四种中的两种，主要根据市场发育程度和企业本身的定位而定，不一而足。由于大型工程设计企业的业务覆盖从流程中可以是投融资、全过程咨询、勘察设计、EPC总承包、项目管理等，对于不同业务选择的管理模式不同，自然其组织设计也就不同。
最后结合四种组织机构设计，简单谈谈对人力资源绩效的看法。从四种组织机构来看，企业规模越小的组织，其绩效越取决于个人能力，一个好的管理者和一个技术大拿的合体更可能为组织带来超出社会平均水平的绩效。而对于大型企业，可能组织架构设计更为重要，良好的组织架构制度设计和运行顺畅的机制是驱动企业组织绩效的双轮，这期间更要发挥管理者效用，实际上有时管理者和技术大拿是分开的，反而更有利于企业运行的高效率。
本文作者曹永振，来自上海核工程研究设计院有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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